http://www.plata-net.com/ppm/komatsu-blog/ メディヴァ　コンサルティング事業部長　小松大介のブログです。 ja Copyright 2010 Wed, 20 Jan 2010 10:14:58 +0900 http://www.sixapart.com/movabletype/?v=3.2-ja http://blogs.law.harvard.edu/tech/rss 政権交代後、始めての診療報酬改定の骨子案が提示されました。 http://www.mhlw.go.jp/shingi/2010/01/s0115-6.html 今回は、診療報酬全体では＋0.19％のプラス改定、うち診療報酬 本体では＋1.55％という方針が既に確定している一方で、再診料等の見直しが既に議論の俎上にあがっており、非常に注目の改定となっております。 骨子案を、私なりにざっと確認してみたところ、次のような点がポイントではないかと考えています。 １）診療所全体、特に単価の低い診療科は非常に厳しい。 　・診療所の再診料が病院と同程度に下がり、外来管理加算の見直しが入りそうです。 　・単価の低い診療科（整形、皮膚、耳鼻咽喉等）では、初再診料が収入の10％以上を占めており、　ここが下がるのは非常に厳しい状況です。 ２）一方で、有床診療所にはプラスの方向性が示されました。 　・これまで、その存続自体が危ぶまれていた有床診療所ですが、急性期病院や介護施設からの受け皿になることで、明確にプラスとなりそうです。 ３）病院の入院は全体的にプラスですが、DPCはいよいよ見直しが入ります。 　・救急、小児など入院については、全体的にプラスとなりそうです。 　・DPCは調整係数のうち、激変緩和措置分については段階的な見直しが明記され、徐々に機能や施設に応じた配分と修正が入りそうです。 ４）在宅診療は、大きな動きが無さそうです。 　・診療報酬の一部（高専賃、集合住宅訪問等）は見直しが明記されていますが、今回はあまり大きく変化する見込みがなさそうです。 　・一方で在宅早期の加算、緊急往診などで増収要因もありそうです。 ５）リハビリは、早期リハは増収だが、維持期は介護により近づく可能性がありそうです。 　・早期リハビリについては、全体的に施設基準にあわせて増収が見込まれています。 　・一方で、維持期については、介護との連携が明確に明記され、今後の介護保険との一体化の布石が打たれているようです。 ６）精神病院は、特徴があればプラス、慢性期は見直しになりそうです。 　・急性期や社会復帰、児童などの特徴ある病院は増収の可能性がありそうです。 　・気になるのは、入院患者の重症度に関する基準が導入されることで、療養型の医療区分やADL区分に近いとすると、それにあわせて運営を変更する必要がでてきそうです。 立場によって、感想は違うと思いますが、少なくても診療報酬全体のプラスが全ての医療機関の収入をプラスにするわけではなく、外来主体の診療所にとっては厳しい内容になる可能性が高そうな状況です。 今後、パブリックコメントの整理、具体的な診療報酬の設計などが始まりますので、こまめに情報確認をしていきたいと思います。 http://www.plata-net.com/ppm/komatsu-blog/2010/01/post_6.php http://www.plata-net.com/ppm/komatsu-blog/2010/01/post_6.php Wed, 20 Jan 2010 10:14:58 +0900 　ここ２年ほど、精神科病院の経営再生に深く関わっています。精神科病院と聞くと、近寄りがたかったり犯罪者やその予備軍がいるのではないかとか、精神病が移るのではないかという誤解や偏見があると思いますが、その実際はかなり異なり、あくまで病院の1種類というのが正直な感想です。また、新鮮な目で精神科病院の経営を見ていると、その社会的な意義とともに特徴的な経営の実態がわかり、より再生を実現する思いが強くなってきています。 　まず精神科に入院する患者さんですが、統合失調症という疾患の方が主で、それに躁鬱病や人格障害などが続きます。更に最近では、認知症の精神科症状も重要な対象となっており、そのいずれもが通常の社会生活において何らかのコミュニケーションの障害などをもっていらっしゃいます。しかし、これらは基本的には病気の一つです。完治するのはなかなか難しいようですが、それでも入院時には奇声をあげていたり動きが不穏だった方が、安心を与える看護や病室、適正な薬、またカウンセリングとしての精神科療法などを通じて、普通の人と変わりないレベルに落ち着かれます。これは、怪我や急性の疾患などで、救急病院に運ばれた方が、身体の異常を訴えるところから始めて、手術や処置、投薬などで疾患を治療し、看護によって気持ちを落ち着け疾患に立ち向かっていくことと、何ら変わりがないと感じています。 　また、医師・看護師などのスタッフで通常の病院と異なる点があります。特に異なるのは、医師について、専門の知識や資格（指定医）が必要なのは当然のこととして、身体拘束という一人の人間の自由を奪うことのできる判断を下せる立場にあることです。そのため、医学的な知識と別に、人権に対するしっかりとした倫理観や考えを持つことが要求されます。また精神科患者さんは、身体的に健康な方も多いため、通常の病院以上に男性の看護師が活躍する場面も多いです。不穏な行動や急性期における発作などを一時的に抑えるなどでは、どうしても男性看護師の力が必要になるので、かなり病棟の雰囲気を変えています。 　また精神科における経営のポイントですが、基本的な考え方は、外来患者を集め入院患者を集め、入院患者は早期に症状を落ち着かせて退院いただくという意味では、通常の医療機関の経営と変わりがありません。しかしながら、入院患者の多くは、社会的生活に困難をきたしていることが多く、入院・入院中・退院のいずれにおいても、家族との綿密なコミュニケーションや、社会的資源（行政、生活保護、各種施設、ＮＰＯ）の活用が非常に重要な業務となります。また、中にはご家族と疎遠になってしまっている方も多いために、治療方針や退院のタイミングなどを相談できる後見人や行政機関の存在が重要な位置付けとなります。 そのため、一般病院以上に幅広い連携の取り組みが重要になります。その一方で、精神科病院はひとくくりにできるものでもなく、それぞれの機能（急性期、うつや不眠症などのストレス疾患、認知症、統合失調症の合併症、薬物・アルコール）に分けることができます。急性期なら救命措置と薬物やアルコールへの対応ができる設備や、不穏な方を落ち着かせるための隔離室の整備、うつや不眠症ならば圧迫感がなく普段通りの生活ができる開放的な病棟など、機能に応じた施設や人材配置が必要となります。 　こうした中、我々が２年前から再生に取り組んでいる病院では、その当初、数多くの問題がありました。噂に振り回されて医師の適切な判断を待たずにケアに取り組んでしまう看護師や、患者さんの不穏な行動（病院から無断で外に出てしまう。暴れる。奇声を発する。等）に対して組織的に対応できず、一部のスタッフだけが対応して疲弊していく状況などです。更に、常勤医師の確保がままならず、非常勤医師が中心となって精神療法をするために、継続的な管理やいざというときの対応に問題が起きたりしていました。また、経営的にも過去の悪い評判などから周辺の医療機関からの信頼を大きくそこなっていたため、患者さんの紹介を受けられないなど、円滑な連携を実行できていませんでした。 　再生の実施にあたっては、まずはスタッフのヒアリングからスタートし、スタッフの職場に対する信頼感を取り戻すために、就業規則の改定・会議などのルールの設定に取り組みました。最初は、話し合いさえできなかった経営陣とスタッフでしたが、一つ一つ最低限のルールを決め、またこの病院を永続的に発展するために就業規則などのルールが必要だという説明を繰り返すことで、徐々に一体感が出てきました。また、病院としての現状と将来を共有化するために、経営上の数値を公開し、将来の病院のあるべき方向性を明示するとともに、それぞれの部署が果たすべき役割と方向性を数値目標も交えながら議論していきました。その結果、病院が倒産するかもしれないという不安や疑心にとらわれて別々の方向を見ていたスタッフが、少しずつではありますが、経営再生という目標を共有化し、それぞれがやるべきことをやるという流れができてきているように感じています。 　今、この病院では、スタッフの確保も少しずつ進み、経営上も単月での黒字を達成するなど安定的な成長を迎えつつあります。まだまだ改善すべき課題は多々ありますが、実際の再生にあたっては、他の組織となんら変わることなく、コミュニケーションと情報の共有化を重視し、目標を設定することで、良い方向づけができるのだと感じています。 http://www.plata-net.com/ppm/komatsu-blog/2009/05/post_5.php http://www.plata-net.com/ppm/komatsu-blog/2009/05/post_5.php Wed, 13 May 2009 18:56:02 +0900 いろいろな医療機関のご支援をしていて、特に開業時や経営不振の場合には、"いかにして患者数を増やすか"というテーマになることがとても多いです。この場合、我々の考えの基本はマーケティングの基礎である次の段階にわけて整理をしていくことから始めます。 　・市場：診療圏にどれだけに患者さんがいるのか？ 　・認知：診療圏内の患者さんに、どれだけその医療機関が知られているか？ 　・試行：診療圏内の患者さんが、どの程度お試し来院（初診）をしてくれているか？ 　・継続：初診患者さんがどれだけ再診につながっているか。 ・市場 マーケティングの基礎中の基礎ですが、患者さんがいなければそもそも何をしても意味はありません。一般的な風邪や腹痛、肩こりならばともかく、特殊な治療や検査の場合には、該当する患者さんがどの程度診療圏（通えるor入院できる範囲）にいるかを調べる必要があります。病院を中心に地図を眺め、その地域ごとの主な移動手段（都会なら徒歩、地方なら車など）によって、これくらいなら来ることができるという感覚や、そもそも現在の来院患者さんの分布を調べて、診療圏を決定します。その範囲の人口を住民基本台帳などでしらべて、厚生労働省の統計資料である患者調査（受療率調査）をかけあわせることで、診療圏内における街頭疾病の患者数を把握することができます。この人数が、医療期間として求めている患者数に見合うならば、マーケティングをする価値があります。 ・認知 院長の方々に良くお話することですが、基本的に多くの人は健康に生きていて、医療機関と縁がありません。介護でさえ介護保険適用者は６５歳以上の人口の２０％弱に過ぎないのです。その意味では、どれだけ著名な医療機関も多くの人には"知られていない"と自覚をするところから始めてほしいと思います。"知られていない"と自覚することで、宣伝や広報などが重要になることが再認識されます。具体的な方法としては、最近ではホームページの情報提供は必須で、それに看板、または地域での勉強会開催などが必要です。我々は特にホームページの内容や検索にひっかかるための対策（ＳＥＯ）に力をいれています。 ・試行 仮に医療機関として地域に知られていても、それでも一般の人にとっては、医療機関の敷居は思っている以上に高いものです。ここは、敷居を下げるための努力を医療機関側がする必要があります。具体的には、インフルエンザ予防接種や健康診断、または勉強会などの病気でなくても来られるものを入口商品としたり、看板やホームページで明確に診療の内容や先生の経歴などを説明するなどが必要です。また、忘れていけないのは、受付の電話対応です。受付の電話は、ちょっとかかってみようと思っている潜在患者さんが、医療機関の雰囲気を見るために使うことが多いです。内容は、"診療時間は何時まで？"、"○○は診てもらえるのか？"といった基本的なことですが、その内容そのものよりも、受付が優しく丁寧に受け答えをすることで、第一印象をよくすることができます。まずは敷居をまたいでもらわなければいけないので、受付の対応は本当に大事です。これによって、まずは、"初診"を増やしましょう。 ・継続 一度来院された患者さんには、できるだけ再来してもらいたいと思います。そのためには、受付・看護・医師等が一体となって良い診療を実現することはもちろんですが、院内を清潔に保つことや患者さんへの気づかいを忘れないことも大事です。これによって"再診"の患者さんを増やすことが大事ですので、逆に再診患者さんが減っているときは、院内の診療やサービスに問題があると見直す必要 があります。 このように、患者さん集めもマーケティング的に分けて考えていただくと、整理ができるのではないかと思います。患者さん集めが気になりましたら、まずは"市場"、"初診患者数"、"再診患者数"に気をつけてチェックをしてみてください。特にどこに問題があるかは、それだけでも少しわかってくると思います。 http://www.plata-net.com/ppm/komatsu-blog/2009/03/20.php http://www.plata-net.com/ppm/komatsu-blog/2009/03/20.php Thu, 19 Mar 2009 18:54:33 +0900 経営の先行指標という考え方 　　　　　　　　　　　　　―危険を未然に察知するために―　　　　　　　　　　 　 　経営が悪化したという相談をうける医療機関にお会いすると、なんでもう少し早めに相談をしてもらえなかったのだろうと思うことに多々出会います。病気と一緒だと思うのですが、経営の悪化し始めのころであれば、それほど大きく労力をかけずに立ち直れたものでも、一定以上悪化の状態が進むとかなり厳しくなってしまうからです。 また別な視点として、開業したてや大型投資をしたばかりの医療機関と話をしていると、今後の見通しに対しての話になることが多いです。いずれ患者さんが来ることは、頭で理解をしていても、足元はまだまだ患者数も少ない状況だと、言いようのない不安にかられるのだと思います。 これらのお話を伺う時、私が最も意識するのは、"経営の先行指標"という考え方です。先行指標とは、経営の今後を見通す上で、その変化が先だって現れる指標のことを指します。たとえば、わかりやすいところでは、外来の予約患者の入り状況は、外来患者数の先行指標となりえます。つまり、予約が多く入っていれば患者数も増え、予約が少ないときは患者数も少ないという見通しが立つということです。非常に簡単で、なーんだと思われる方も多いと思うのですが、私はこの"先行指標"は経営では非常に重要な視点になると考えております。なぜなら、先行指標はあくまで"先行"であるため、先行指標の動きをみて予測をたてることで、必要な手立てをいち早く実施することが可能になります。 　例で申し上げますと、一般的な内科クリニックにおいては、初診患者数と初診患者比率が一つの先行指標となります。一般的なクリニックの場合、患者数の増減が落ち着くと、初診患者比率は10％前後に落ち着くことが多いです。この数値を頭に入れておくと、たとえば開業時に１日の初診患者数が５－６人で推移している場合は、１年後には50－60人の患者数になる可能性があることがわかります。また、初診患者比率が高い場合には、初診を多くしている要因（高度検査などの初診のみ患者が多い等）があったり、接遇の問題などで再診の患者が思うほどに再来院してもらえていない可能性などが考えられます。つまり初診患者数は、その医療機関の潜在的外来患者数を表しており、初診患者比率はクリニックのサービス内容の特性を表わしていると考えています。 　また、お産を手掛ける病院やクリニックにとって、先行指標は"妊婦健診"になります。妊婦健診は、通常ではお産後～23週までは３、４週間に１回、24週～35週までは２週間に１回、35週以降は１週間に１回とおおむね決まっており、妊婦健診が多ければお産が増える見込みとなることは明白です。また、何週間目の妊婦健診が何人いるかわかれば、更に詳細にお産の数を予測することも可能となります。これがわかれば、競合ができるなどの理由で妊婦健診が減り始めるという状況をとらえることで、お産件数を維持するための経営的な手立て（広告宣伝やサービス強化）を打つことが可能です。 　これ以外にも、入院患者の先行指標としての紹介件数や入院相談などのお問い合わせ件数、救急車台数や人間ドック・健康診断における予約件数や契約先稼働件数なども先行指標としてとらえることができるデータになります。 　先行指標をとらえることで、ほんの数週間から数カ月とはいえ、経営の先行きを見通すことができるようになります。このほんの少しとはいえ、期間的な余裕が生まれることで、サービスを強化したり、広告広報に力を入れたり、コスト削減をするなどの手だてを打つことは可能です。医療機関の経営はますます不透明になっており、経営者に求められるものも日々多くなっているのが実態です。是非、各医療機関ごとに適切な先行指標を整理し、経営の変化をいち早くつかんで安定的な経営を手掛けていただけたらと思っています。 http://www.plata-net.com/ppm/komatsu-blog/2009/02/19.php http://www.plata-net.com/ppm/komatsu-blog/2009/02/19.php Thu, 12 Feb 2009 18:53:31 +0900 医療機関を取り巻く厳しい経営環境下において、２００８年４月に行われた診療報酬改定は本体＋０.38％、全体では－０.82％の改定率となり、若干は厳しさが緩むのではないかと期待されました。そもそも、医療費は人口の高齢化に伴い毎年３～４％ずつ増えていくのが通常ですが、日医総研の緊急レセプト調査（08年４～６月のレセプトを前年同期と比較）によると、医療費は全体で－０.31%と逆に減ってしまっており、診療所－１.85%、病院＋０.68%と特に診療所に非常に厳しい結果となりました。これは、患者さんの単価が減ったというよりも、患者数が減ってしまったことが大きいと考えられます。今年は、後期高齢者制度の導入をはじめとして、医療費削減の風潮が世に広まったことや不景気の風によってそもそも医療費でさえも抑制せざるを得ない厳しい患者さんが現れ始めているのではないかと思われます。この結果、医療機関の経営も非常に厳しい状況となりつつあり、資金繰りや返済の猶予（リスケジュール）などをご相談にこられる医療機関も非常に増えてきました。 しかしながら、このような厳しい情勢下でも着実に経営を行い、業績を伸ばしている医療機関もあります。例えば精神科は外来患者数が増え続けており、通院精神療法の5分間ルールの逆風はありつつも、クリニックごとの患者数も増える傾向にあります。また、経営が厳しいと言われる内科や産科、小児科のクリニックにおいても、立地を慎重に選び競合が少ないところでの開業を行うことで、3ヶ月～半年程度で損益分岐点に達するところがあらわれています。病院においても、消化器や心臓、分娩などの専門性を強化し集患に成功しているところがあります。厳しい状況下だからこそ、医療機関ごとの特性や経営で大きく差がつくような気がしています。 来年以降の医療機関を取り巻く環境は、相変わらず厳しい状況であることは変わりがないと思います。なぜならば、日本の高齢化が進むことは間違いがなく、それを負担する現役世代が減っていくことは周知の事実だからです。しかしながら、潮目がかわる予兆もあり、11月に行われた社会保障国民会議では、２０２５年度の社会保障費（医療＋介護）が現状の41兆円程度から85～94兆円になるシナリオが示されました。また、2006年度の骨太方針として5年間で1兆1000億円（毎年2200億円）の社会保障費削減が約束されましたが、この負担についてもいろいろな議論が起きています。その意味では医療機関にとっては、ここ数年が耐えどきです。厳しい時だからこそ、改めて自分たちの強み弱みを明らかにし、地域にあった適切な戦略や経営をおこなって厳しさに耐えられる体力をつけていただきたいと思います。 http://www.plata-net.com/ppm/komatsu-blog/2008/12/post_4.php http://www.plata-net.com/ppm/komatsu-blog/2008/12/post_4.php Mon, 22 Dec 2008 12:05:39 +0900 　しかしながら、その内情はスタッフ一人一人が改善したわけではなくて、こう した取り組みに賛同した約半分のスタッフがいて、残りは退職をしていったのが 事実です。人は、ある業務や忙しさになれてしまうとそれを変えるのは大変なス トレスがかかります。その意味では、人数をほとんど増やさずに、売上を２倍に することのストレスは大きく、それでも半分は残ってくれてよかったというのが 正直な気持ちです。 　また、これと並行して進めてきたのが、営業・マーケティングの強化です。人 間ドックは、すでに一般的でコモディティとなっているサービスです。市場は飽 和し、競合も数え切れないほどいる業界です。また、人間ドックの利用者は、約 半分が企業の健保組合から何らかの補助を受けて受診しており、それらの健保組 合との基本契約を交わさない限り、利用者が希望しても補助を受けられず、結果 として受診できないという構造になっています。そして歴史のある医療機関が健 保組合と古くからの契約を維持し、その関係が強固にできあがっているという壁 もあります。その意味では、BtoB（対健保組合）、BtoC（対利用者）の両方を念 頭に置いて進めなければならない、難しい対応をせまられるサービスになってい ます。 　そうした状況下に置いて、我々が取り組んだこと、それは次の４点です。 １．商品の差別化ポイントを明確化しマーケティング ２．健保組合をターゲット化 ３．数多くの連携を実現 ４．イベント、セミナーの実施 １．差別化ポイントを明確化しマーケティング 人間ドックを実施する医療機関はあまたありますが、女性に特化した、機能的に も乳腺や婦人科に力をいれた医療機関はまだほとんどありません。また女性専用 ということでスタッフが一部の読影医師を除いて全部女性であることも特徴的で した。マーケティング（ＨＰやちらし、その他記事）においては、この点を徹底 的に強調し話をしていきました。またその一方で、既存の健診のメニューもそろ え汎用性と特異性を同時に実現する商品を開発しました。その結果、普通だった ら年度途中では受け入れてもらえない健保組合などでも、女性のためにというこ とで、話がスムーズに進むことが多くありました。 ２．健保組合をターゲット化 健保組合においては、組合員に対して手厚い対応を心がけているところがありま す。そうした健保組合では事務局長や担当者の意識も高く、女性への特化や高度 検査といった点に強く反応をしてもらえます。そこで、健保組合ごとに健康診断 への取り組み状況を調べたり、会社の特徴から組合員の構成（女性の割合）を推 定して、より当クリニックにマッチするところをリストアップし営業が回りました。 ３．数多くの連携を実現 人間ドックにおいては、前方連携としてのさまざまな営業提携と後方連携として のがんの高度診断や高度治療が重要な鍵となります。前方連携については、同じ ビルにある自然食品の店と提携をしたり、有名なパン屋とサービス券の提携など を行いました。人間ドックの利用者はその多くが健康な方ですので、こうした付 加価値は一つの価値として受け入れられたように思います。また、後方連携とし ては、この分野で有名な医療機関と提携をし、非常勤の医師の受け入れなどを行 いました。結果として、利用者の方は、自分のがんを見つけた先生とより高度な 医療機関でも会うことができるようになっています。 ４．イベント、セミナーの実施 また、健保組合ルートととは別に、クリニックの認知度向上や、女性向け人間ド ックの必要性をアピールするため、地元の企業と提携したイベントを開催したり、 雑誌や企業主催のセミナーに積極的に参加し、先生方に医療知識や治療内容をご 説明いただいたりしました。 こうした取り組みによって経営は徐々に改善をし、現在、１年前の倍の売上と利 益も黒字化の目途が立ったところです。決して難しいことではありませんが、や るべきことを一つ一つ設定して、戦略的に進めることで確実に成果はでると感じ ております。 http://www.plata-net.com/ppm/komatsu-blog/2008/11/post_3.php http://www.plata-net.com/ppm/komatsu-blog/2008/11/post_3.php Tue, 18 Nov 2008 13:05:42 +0900 今回から、私自身がここ数年で経験してきた医療機関の経営再生の現場事例を 取り上げたいと思います。今回は、ある高級人間ドック専門のクリニックのお話 になります。 　このクリニックのお話が来たのは、１年半以上前のことです。金融機関から、 開業２年目で営業不振で苦しんでいる医療機関があると聞いて、財務や臨床の基 本的な情報を収集するとともに、経営幹部（院長、事務長）へのヒアリングを実 施いたしました。その結果、都心の一等地にあるため家賃が高いこと、また華美 な内装や高度な検査機器を先行投資したため借入負担が大きく重たい（なんとそ の当時の売上の４倍！）こと、そして何よりも開業した当初から人員体制をフル に揃えていたため人件費負担が重いことなどがわかりました。その一方で、院長 始めその医療機関が持っている専門性（乳腺・婦人科）については、一定以上の 品質があって、受診をした多くの患者さんが満足し再来院していることもわかり ました。 　そして、経営不振になったもっとも大きな原因は、経営体制の不在であり、戦 略的な営業・マーケティングの実行やコスト管理などが、いずれも中途半端に なってしまっている現状でした。そこで我々としては、経営体制の整備を行い、 営業を強化することによってこの医療機関は再生できると判断をし、引き受けて いただける医療法人と相談をした上で、事業譲渡を決定しました。金融機関やそ のクリニックの所有者であった医療法人との交渉の結果、事業譲渡のスキームが 決まり、バランスシートの改善（債務超過の解消）をしたところで、新しい医療 法人に経営を引き継いでもらい、我々は引き続き運営支援に入らせていただくこ ととなりました。 　さて、いざ運営支援に入って一番びっくりしたこと、それは管理不在と従業員 のモラルハザードです。例えば受付は、自分たちが忙しくなるという理由によっ て損益分岐点の半分の患者数で予約を絞り、多少でも患者さんが受付の意図と違 う希望を伝えると「それでしたら予約は無理ですね。」と言って電話を切ってし まう始末です。看護師さんや技師さんの中にも、自分たちが勝手に決めた手順を かたくなに守り、そのため患者さんを待たせようが、全体が遅れようが、我関せ ずという感じです。また、そうした業務をしていながら、今回、事業譲渡がされ る中で、「これ以上忙しくなるのは嫌だ」「その業務はできない。なぜな ら、、」といったいいわけめいた話がありとあらゆる場で発言されていて、当社 から送り込んだ事務長も怒りをとおりこしてあきれるしかありませんでした。。。 　事業を譲渡した日から、そうこうしているうちにも、赤字は広がっていきま す。当然キャッシュフローも目減りする一方でしたので、緊急課題であった営 業・マーケティングの強化とあわせて、現場の体制・意識・業務の改善が必須と なり、我々も当初想定以上の人数を送り込んで、あらゆる面で経営改善に取り組 むこととなりました。 　従業員を変えるために最初に取り組んだこと、それは極めて当り前な、経営状 況の開示と具体的な目標の設定、そして一人一人との面談と掃除（片付け）で す。採算があう患者数でさえわからない状況でしたから、現在の売上、固定費、 そして採算が合う患者数の考え方を週に１回の会議と資料で共有化し、同時に必 要な患者数の見込みとそれに向けての具体的なプロセスを示しました。その実現 に向けての具体的な課題（システムの問題、業務の問題、人手の問題、動線の問 題）については、スタッフをチームに分けて、当社のスタッフをコーディネー ターとして一人ずつ参加させ、具体的な課題と解決策を議論しあげてもらうよう にしました。当社のスタッフには、"とにかく毎回ひとつは目に見える成果をあ げること"、"できないと言われたら、なぜできないかをとことん議論し、本当に できない理由をあきらかにすること"を強く意識してもらい、チームのやる気を 引き出すように尽力しました。また課題を、お金のかかること（情報システム、 動線、医療機器）、お金のかからないこと（業務手順、業者との交渉、接遇改 善）に仕分けし、お金のかからないことはできる限りすぐに着手し、お金のかか ることは時間軸で年間を通じて改善することとしました。こうした取り組みの甲 斐あって、１か月目から効果が出始め、半年後には業務の改善は進み、患者さん への応対は飛躍的に改善し、予約も本当のぎりぎりを常に探って取るようになっ てきました。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（以下　次号に続く） http://www.plata-net.com/ppm/komatsu-blog/2008/11/17.php http://www.plata-net.com/ppm/komatsu-blog/2008/11/17.php Sat, 01 Nov 2008 12:53:45 +0900 仕事柄、年間数多くの、医療機器や医薬品の見積もりや価格を目にするのです が、不思議なことに同じ価格になっていることがほとんどありません。 当然、我々の立場は、クライアント（病院、クリニック、医師）に良いものを安く 買っていただくことが目的なので、過去の価格実績なども持ち出しながら話を していきます。 そのため、大きくは変わらないのですが、それでも全く同じ価格になることがほ とんどないのが実態です。 また時々、我々の予想よりもかなり低価格での購入が可能なときもあります。 なぜ、こうしたことが起きているのでしょうか？ 　１．卸業者の存在 　２．機器、薬品の多様性の問題 　３．販売会社側の都合 １．卸業者の存在 機器も薬も、基本的に卸業者を通していることがほとんどです。卸とは、他の業種 では徐々に失われつつある業態ですが、医療ではまだまだ役割をはたしています。 それは、非常に小さい小口の物品が多いことや、使い方や薬事法改正対応など 購入後も日々のサポートが多いことなどから、メーカーが個別に販売をするよりも、 定期的に顧客のところに訪問し、そのついでに細かい対応をするほうが効率的な 側面があるからです。とはいえ、卸業者の利幅は年々減る傾向にあり、Ｍ＆Ａに よる寡占化は徐々に進みつつあります。 こうした卸業者が存在することで、まとめ売りや抱き合わせ販売などがあって、 個別の商品の価格がわかりにくくなっています。 ２．機器、薬品の多様性の問題 病院や診療所の現場は、多様性の宝庫です。注射器一つであっても、針の長さ・ 太さや形状が何種類にも分かれており、診療科別や医療機関別、また先生方の 出身大学（医局）別に好みが異なり、どうしても多様なままとなっています。その ため、購入に当たっても、細かい仕様一つ一つに違いがでるため、なかなか全く 同じオーダーということにならないことが多いです。 ３．販売会社側の都合 医療に関する技術や製品は、まだまだ進化を遂げており、日新月歩で変化してい ます。それは画期的な新薬が発明されるという大きなトピックだけではなく、注射 針一つであっても感染症予防や痛みの軽減などを意図して、日々、改善が進んで います。そのため年中、モデルチェンジが行われ、旧モデルの在庫一掃処理が 発生します。メーカーにとっても売れなくなる旧モデルを抱えておくよりは、捌ける ことを優先するために、結果としてこれまでに見たことがない低価格での販売に なることがあります。また、色々な業種でも同じですが、メーカー、卸を問わず、 決算期間近でのノルマ達成などが影響を与えるケースもあります。 こうして考えてみると、価格が統一されないのは当たり前のようにも思えます。 しかしながら、、結果として、毎回、見積もり⇔交渉のやり取りが多く発生しま すし、業者ごとに個別の対応となることで、業界全体としてはコスト高になって いることも事実だと思います。 現状に甘んじず、効率的な仕組み作りを心掛けたいと思います。 http://www.plata-net.com/ppm/komatsu-blog/2008/10/16.php http://www.plata-net.com/ppm/komatsu-blog/2008/10/16.php Fri, 03 Oct 2008 12:44:44 +0900 最近、医療をとりまく環境の悪化に伴って、医療機関の経営不振やそれにともなう 再生のご相談が増えてきています。しかし一方で、計画的で健全な経営の結果、 次の投資を検討し、新たな動きをしている医療機関の相談も絶えずあります。 この差は、どこから生まれるのでしょうか？ 今回は、医療機関の経営における、一つの大きなテーマである借入金についての 考察をしてみたいと思います。 借入金とは、何らかの資金需要（施設建替え、機器更新、事業拡大、賞与等）に 応じて、将来の経営による”返済”を前提として、 “金利”を約束して借りるものです。 医療機関は、通常は初期投資（施設や機器）が大きく、大きな借入金を実施している ことが多いです。 では、どの程度の借入金までなら借りて良いのか？言い直せば、どの程度の投資 ならば実施して良いのでしょうか。また、どこまで返済が進めば健全なのでしょうか。 私は一つの基準として次のように理解をしています。 “売上高と同程度までなら完済の可能性は高いが、それを超えたら注意が必要” これは、次のような考え方に基づきます。まず、医療機関の経営は現在の環境下では、 平均２－５％程度の利益率です。また、借入金の金利は、土地建物等を担保にした ケースで２％前後（個人開業医の場合、院長給与を除く）というところが多いです。 そうすると、もしも売上高と借入金が同じ金額で、利益率と金利が共に２％程度である ならば、利益はすべて金利で消えてしまいます。 経理上は、別に減価償却という考え方があって、現金はもう少し残っていますが、それ さえも借入金の元本返済を考えたら、消えてしまいます。つまり、売上高と借入金が 同程度の場合、借入金を返すためだけに経営をしていることとなって、借入金が返済 されるまで身動きがとれなくなってしまうということもありえるのです。 なかには売上高の倍以上の借入金をしても健全に返済を続けている医療機関もあり ますが、これはなんらかの収益性の高い事業をしていたり、または本業以外の副収入 があって成り立つ例外と考えております。 とはいえ、実際には売上高と同程度に初期投資を抑えるのは難しいのも事実ですので、 一応この水準を目標としつつ、売上高の1.5倍を上限くらいに考えてもらえるとよいと 思います。 http://www.plata-net.com/ppm/komatsu-blog/2008/08/post_1.php http://www.plata-net.com/ppm/komatsu-blog/2008/08/post_1.php Wed, 13 Aug 2008 17:47:08 +0900 前回、人事・労務管理のつきない悩みとして、 １．採用募集 ２．人事考課（昇給、賞与） ３．人間関係 があるとまとめ、１の採用募集についてお話をさせていただきま した。 今回は、２．人事考課と３．人間関係について私の経験と意見を 話しさせていただきます。 ２．人事考課 病院は当然として、小規模のクリニックであっても、人事考課は 重要な経営判断であるとともに、重たい悩みになっていることが 多いです。医療機関は、コストの4割～6割を人件費が占める業態 であるため、全員一律○％アップという昇給をしたらすぐに経営 状態が悪化します。また、一方で人で成り立っている業態でもあ るため、まったく人事考課をせずにだらだらと労務管理を続ける と、現場のモチベーションが下がるという事態に直面することに なります。 その意味で、人事考課は重要です。ただし、私が、人事考課とは、 まずはお金のことではなくて、医療機関の経営の方向性と、各個 人の働き方・スキルとの調整の場であると考えています。一番大 事なのは、半年か年に1回、必ず評価する人（小規模なら院長、 中規模以上なら幹部職員）と評価される人が面談をし、これまで の働き方やスキルについて振り返るとともに、次の目標を決定す ることです。そうすれば、本人が勘違いをしていた点に気が付き、 経営的にのばしてほしい方向性を確認してもらえるからです。 まずは、難しいことを言わずに話し合いを始めてみてください。 その次にお金の点になりますが、これは昇給と賞与を分けて考え てもらえたらと思います。私は、昇給は“一定のスキルになるま での成長を評価するもの”、賞与は“ある限られた期間における 働き方への評価”と考えています。つまり、昇給は入職当時低い 水準の給与を一人前になるまでは徐々にあげていくもので、一定 のスキルになったらそこでストップするという考え方です。なか なかこの一定のスキルに達することを評価するのは難しいですが、 私は35-40歳くらいを目安に考えています。一方で賞与は、ある 一定の期間において個人と組織の働き方や経営の結果に対する評 価と考えており、同じスキルで同じ基本給であっても、患者さん への治療の姿勢、組織への貢献度などを見て、差をつけるべきも のであると考えています。 こうした運用方法は、あくまで一例にすぎませんが、医療機関の 経営としては人件費率を一定の範囲内に押さえなくては成り立た ない以上、昇給はどこかでストップをして、あとは経営にあわせ て賞与を決めていくというやり方は、一つの有効な方法論である と考えています。 ３．人間関係 医療機関のつきない悩みの一つが、スタッフ同士やスタッフと管 理者の間での人間関係になります。普通、どんな医療機関に勤め ている人も勤務先が1か所だけという人はまれで、それぞれに別々 の経験や考え方、スキルをもって集まってきていることが多いで す。そのため、ちょっとした考え方一つとってもずれが生じてし まい、ひいては人間関係の悪化につながる可能性はあります。ま た、残念ではありますが、国家資格者であるために、その資格に 甘えていて、人としての成長が未熟であったり、社会性が不足し ている方に出会うこともままあります。 これらをうまく是正しながら経営をするためには、採用できちん と絞り込み、日常の注意などや人事考課で教育を続けるというこ とになりますが、それでもなかなかうまくいかないことがありま す。 私の意見としては、管理している組織が人間関係の悪化した状況 になってしまったら、まずは逃げずに話をすることだと思います。 この場合に気をつけるべきは、まずはそれぞれの立場の人の話を よく聞くこと、聞いた上で経営的に判断をしなんらかの規律やル ールを設定すること、規律やルールを設定したら臆せずにそれぞ れの人に話をすることにつきると思っています。こうしたことを 行うと、何人かの人は組織を去り、また結果として管理者・経営 者として恨まれる可能性も否定はできません。しかし、それをこ わがっていたら、組織はどんどん方向性を見失ってしまいます。 状況を正確に見極め情報を十分に集めることを大前提としつつ、 毅然とした態度で人事の管理にあたることが重要な考え方である と思っています。 http://www.plata-net.com/ppm/komatsu-blog/2008/07/_no2.php http://www.plata-net.com/ppm/komatsu-blog/2008/07/_no2.php Wed, 09 Jul 2008 19:21:13 +0900 　仕事柄、医療機関の現場の悩みを常にお聞きすることになるのですが、　その約半分以上を 占めるのが、人事や労務に関する悩みです。医療機関にとって、スタッフというのはサービスの 品質を決める中核であると共に、コスト面でも平均して売上の半分強を人件費が占めることが 多い（注：クリニックの院長人件費含む）ため、その上手な管理というのは経営における肝とな ります。 　さて、人事・労務に関する悩みを大別すると 　　１．採用募集 　　２．人事考課（昇給、賞与）　 　　３．人間関係 にまとめられます。以下、これらの悩みそれぞれについて、私が現場で出会う現実の課題と、 解決に向けての考え方を整理したいと思います。 　１．採用募集 　　どんな医療機関であっても、採用募集を全くしていない医療機関というはお目にかかった ことがありません。医療機関の世界では、平均して毎年3割近くの人員が入れ替わっており、 常に3割のスタッフが新規採用されているということになります。その中で、良い人材を見つけ ることや、そもそも施設基準を満たすだけのスタッフを集めることは、経営における重要な課題 であり、相談も多いテーマになります。 　我々はこれらの課題に対して、一つの考え方を持って臨んでいるのですが、それは、”スタ ッフ募集もマーケティングである”という点です。医療に関する資格を持ち、かつ医療機関で働 きたいという人は、よほどの僻地でない限り必ずいるはずです。それでもスタッフが見つけられ ないのは、近隣の医療機関や似たような業務の医療機関と比較して、職場が魅力的でない （魅力的に見ない）ことが原因の一つになります。マーケティングであるとするならば、“認知＝ 名前を知ってもらう”、“試行＝見学・面接にくる”、“継続＝採用が決まり辞めずに勤める”とい う点を意識して対応することで、おのずと対策を立てることが可能となります。 　我々の経験でも、ある地方自治体の医療機関（町に唯一の病院）で、医師募集をお手伝いし たプロジェクトですが、１年以内に医師の過半数が辞めてしまうということから、その採用のお 手伝いをさせていただくことになりました。その時、このマーケティング的な考え方を活かして、 病院の魅力を調査・整理し、それを全面に打ち出した採用活動を行ったところ、結果として辞 める分の医師を全て集めることができたのです。このときに言及した魅力は、病院と町民との しっかりとした信頼関係、地域医療に根差した活動、また田舎であるがゆえに豊かな自然環 境などです。つまり、きちんと病院の特徴を認識・整理して、魅力的に見えるようにＰＲすること により、スタッフがそこに魅力を感じて集まってきてくれたのです。 　マクロ的には人材不足であることは間違いない医療業界ですが、それぞれの医療機関の創 意工夫によってスタッフ募集も少し差をつけることが可能になります。この少しの差が、募集に おいては大きな差となりますので、改めて現在の募集方法や募集文句を見直していただくとよ いのではないかと思います。 　次回は、人事考課と人間関係について、お話をしたいと思います。 http://www.plata-net.com/ppm/komatsu-blog/2008/06/post_2.php http://www.plata-net.com/ppm/komatsu-blog/2008/06/post_2.php Thu, 05 Jun 2008 12:16:48 +0900 　多くの医療機関に関わり、色々な立場の方にお会いしていますが、院長という仕事ほど難しくて悩みの多い仕事は無いなあと感じることが多いです。普通の企業でいう社長は、組織の長であり、かつ自分の時間の使い方や能力を発揮する場をある程度コントロールすることが可能です。例えば、管理畑の社長であれば経営データを押さえて勘所を探り目標設定をすることを主たる業務とし、職人肌の社長であれば逆に管理のできるスタッフを雇って自分は日々の業務改善や新商品のアイデアだしなどに時間を割くことができます。 　ところが、院長という仕事は、医師の少なさや経営の厳しさなどもあって、多くの場合、次のような役割を全てこなしていることが多いです。 　・一医師としての診察や手術 　・病院の最終意志決定者（投資、採用、戦略など） 　・医師という職業人の調整役 　・看護師、コメディカルという職業人の管理 　・経営企画室としての分析や対外交渉 　・トラブル処理 　つまり、週に何回かの外来や回診（入院患者診察）、手術をしつつ、毎週のように行われる各種会議（経営会議、リスクマネジメント委員会、感染症委員会等）に出て、実際に現場を動かすためにそれぞれが個人事業主的な医師間の根回しや調整をし、更に看護師やコメディカルからの要望や苦情に対応し、問題がおこると真っ先に謝る。忙しくて優秀な院長の仕事はこんな感じかなと思っています。 　正直、仕事をほとんど選べないのだと思います。中には職業人として現場に多くの時間を割く院長がいますが、その場合、組織がうまく動いていないことが多いです。逆に、あまり見かけませんが管理中心にしている院長だと、現場をリアルタイムで動かすことができず、経営と現場が離れてしまっているように思います。バランスをとりながら上手く経営されている院長ほど、あらゆること（医師としての技術、多くの職業プロを調整する人格、経営の判断・意思決定を行う戦略力）に精通しており、そのような方に出会えると、その多忙ぶりと見識の深さに本当に恐れいってしまいます。 　今、病院の経営は難しい時代に入ってきたと思います。こんな時代だからこそ、本当の意味での院長が求められているのだと思います。でも、院長になる、なろうとした医師が学ぶための機会や材料は大変限られてしまっているように思います。これだけ難しい職業をこなせる人は、一体どれだけいるのでしょうか。普通の社長のように、社長とサポートのスタッフが役割分担ができるといいのですが、現在の病院経営ではまだまだ確立された組織のあり方を見かけることができません。そのあたりがまだまだ病院経営の難しさだなと思っています。 　 http://www.plata-net.com/ppm/komatsu-blog/2007/04/12.php http://www.plata-net.com/ppm/komatsu-blog/2007/04/12.php Wed, 18 Apr 2007 14:22:32 +0900 　今回は、オープニングスタッフについてです。飲食店の開業でもそうですが、クリニックの開業や病院のリニューアル・増床の際には、一定数のオープニングスタッフが採用されます。新しい医療機関が始まる時ですから、採用する側は必死、応募者も若くてやる気の方が多いです。また、院長によっては、前職の勤務先から数名のスタッフを引き抜いてくることもあります。やはり、全く新しい医療機関、新しい組織、新しいやり方となってくると、信頼できるスタッフとスタートしたいというのは必然的な流れになります。 　ところが、このオープニングスタッフについては、開業後半年から２，３年でなんらかの不満を持ち、トラブルが起きたりして、辞めてしまうことが多いです。患者さんが増え始めてきて、経営がほっと一息ついたころに、問題が持ち上がることが多いので、院長もびっくりして裏切られたと感じることもあるようです。多くのクリニックで起きていることなので、採用時の見立てが悪いとか、院長の運営が悪いというのとは異なると思います。事実、やる気のある開業時に本気でがんばってくれたスタッフほど、あっさり辞めてしまったりしています。 　何故でしょうか。 　私が考えている一つの答えは次のとおりです。開業やリニューアルしたての時、院長もスタッフも一つのこと（経営の成功）に向かってがんばることができます。この時期、がんばればがんばった分だけ結果につながりますし、それまでに経験したことのないエネルギーのようなものを感じて、全員一丸となってすすめることができます。ところが、問題は軌道に乗り始めた＝忙しくなり始めたときです。このとき、当然経営も上向いてきますので、各人が色々なことを考え始めます。ところが、その考える中身が立場によって全く異なるのです。例えば、、 　院長：「ようやくこれで借金返済の目処が立ちそうだ。このままの収支で行けば、我慢していた自分の収入も一息つける。スタッフにも金一封くらい出さないとな」 　スタッフ：「何もわからないオープニングからがんばってきた成果がでてきたな。忙しくがんばっているし、そろそろ賞与も昇給も期待できて、スタッフも増えて少し休めるかな」 という感じです。双方とも、「がんばってきた＋成果を共有できる」という意味では一緒ですが、経営が見えている院長と、自分のことがどうしても中心になるスタッフではなかなか認識の統一が難しいです。結果、院長は十分に期待にこたえていると主って用意した賞与や金一封が、スタッフにとっては話しにならないということが起きてしまいます。 　この差を埋められるのは、定期的な情報公開や公平な人事システムになるのですが、診療も忙しくなってくる中、実際には難しいことが多いようです。でも、貴重なオープニングスタッフですし、中途採用で優秀なスタッフを雇うのは大変ですから、なんとかしていきたいですね。一部の先生方は、経営の数値を常に意識してスタッフと共有化し、必要な返済なども話をされているようです。外で話されてしまうリスクはありますが、検討を考えてみても良いのではないかなと思っています。 http://www.plata-net.com/ppm/komatsu-blog/2007/01/11.php http://www.plata-net.com/ppm/komatsu-blog/2007/01/11.php Sun, 28 Jan 2007 12:37:55 +0900 　最近、自治体病院の基本構想や経営評価、業務サポートといった仕事が増えてきています。自治体病院には民間病院とは異なる考え方や経営体制があり、更に自治体ごとの考え方も異なるので、いろいろと勉強になりますが、少しふに落ちない点があります。それは、自治体病院の使命と国の政策についてです。 　少し説明から入りますが、多くの自治体病院は赤字決算を計上しています。しかもその赤字は、一定の税金が一般会計として売上に計上された後での赤字です。つまり、自治体本体からの援助がなければ、経営としては成り立ち得ないというのが現状です。これだけならばよく言われていることですし、また、その原因として自治体病院には民間病院が担えない使命があり、過疎地医療、産婦人科や小児科、救急医療、生活保護者の支援のことですが、それによって経営的に成り立ち得ないのは仕方がないとも考えられています。 　この話、間違いなく正しい論であり、確かに僕らも自治体病院のコンサルティングをする際には、上記の使命にかかる費用（ミッションコスト）を定義することから始めることも多いです。また、ある自治体病院では産婦人科をやめようとしたら住民・議会の猛反発を受けて、高額で新たな産婦人科医を招聘したというような話もあります。自治体病院が担う使命を突き詰めていった結果、ある程度の税金投入はやむを得ないということが常識だと思います。 　しかし、本当に使命だから仕方ないということでいいのでしょうか。 　実は、ここが私がコンサルティングをしていてもなかなか割り切れず、悩んでしまっている点です。というのも、国の政策と地方の政策や、社会資源（税金など）の最適配分という視点から、矛盾しているように感じる部分があるからです。自治体病院の経営は、大きくは厚生労働省と総務省という２つ省庁の監督のもと成り立っています。厚生労働省は診療報酬を始めとした各種基準や安全性などを所管し、総務省は地方財政の健全化や社会資源の最適な再配分という視点で所管しています。この結果、”厚生労働省が政策的な意図をもっておこなった診療報酬の削減や基準変更に対して、病院の経営が変化した場合、自治体と自治体財政（総務省の政策）がその影響を受ける”という事態が発生します。もう少しわかりやすい例で言うと、”厚生労働省が医療費削減の目標によって削減した診療報酬のあおりを受けて、自治体病院は更に赤字になり、結局、その補填を税金でまかなっている”という構図が浮かび上がってきます。 　何か変なのです。確かに、国の政策は国全体を考えての判断をしているわけで、地方ごとの事情を考慮して政策決定をすることは難しいと思います。また、地方の政策は、国の大きな政策の流れを受けて、それを地方の事情に応じてアレンジすることが含まれていると思います。とはいえ、、、これでは、医療費が減っても税金で負担するということになり、なんとなく国全体の社会コストは変わらないように思えてきます。それならいっそ、国が社会的使命のある医療を定義して診療報酬を弾力的に考え、自治体病院への税金投入は理由が明確なものに変えるということができないのかなと思ってしまいます。 　確かに、現在の自治体病院の経営そのものにも問題がないとはいえません。病院によって事情はことなりますが、スタッフの高齢化・人件費の増加、業務の非効率、経営ガバナンスのあいまいさ、割高な購買コストなど個別に改善すべき項目は見受けられます。その結果、使命とは無関係に費用が高くなってしまっていることもあります。また、過疎地などでは、何をどうひっくり返しても黒字にならない面もあります（ただし、診療報酬にも地域加算という項目があり、若干は過疎地優遇がされています）。ただ、私が考えているのは、これらを考慮していったときに、自治体病院の本来はたすべき使命とそれを負担する財源といった答えがほしい議論に対して、明確な答えを出しにくい構造になっているという点です。 　医療費削減という旗印は、持続的な社会を構築する上で必須であることは理解しています。でも、それを達成しても、他に負担がかかってしまうようでは意味がないように思います。とはいえ、明日から自治体病院への診療報酬だけ手厚くするとか、税金の投入方法を考え直すなどは難しいことでもあります。ただ、自治体病院の経営を見ていくときには、このテーマを考えざるを得ず、常に頭を悩ましています。 　 http://www.plata-net.com/ppm/komatsu-blog/2006/08/10.php http://www.plata-net.com/ppm/komatsu-blog/2006/08/10.php Fri, 18 Aug 2006 13:09:08 +0900 　仕事柄、医療機関（病院、クリニック）の待合室に座って待つことが多いです。また、個人的にも調子が悪いと気軽に病院やクリニック、代替医療に行きます。そうすると、ちょっとした時間やスタッフとのやり取りの中で、「あぁ、いいクリニックだなあ」と思うことと、「あら？ちょっとおかしいかも」と思うことがあります。 　「いいクリニックだなあ」と思うときは、まずはスタッフの挨拶と笑顔です。営業でいく場合も、患者としていく場合も、求められていく場合も、いろいろな立場で受付に行きます。その場合に誰分け隔てなく挨拶と笑顔をもらうと、とても気持ちがよくなります。それから、スタッフが常に患者さんを意識していて、何か調子の悪そうな方がいたら、そっと声をかけているようなクリニックだと、更に感動です。診察が、忙しいときほどできなくなるものですが、忙しいときほどそうしたちょっとした心の余裕と相手を思いやる対応にであえるのも、うれしいですね。あとは、院内がよく整理されていて清潔なのもうれしいです。なんとなく、院長や先生がスタッフを大事にして、スタッフが施設を大事にして、そうした先生・スタッフ・施設で病気を見てもらえる安心感が生まれて、「いいクリニックだなあ」と感じるように思います。 　逆に「あら？」と思うのは、スタッフが相手によって態度を変えたり、ちょっと陰になると私語（実際には業務に関することでも）を話しているように聞こえるときです。人ってわがままだよなあと思うのですが、患者さんとしては当然ですが、営業のときも、なんとなく自分への対応をおざなりにされていると思うと、「？」って感じるように思います。自分自身も完全にできているとは言いがたいですが。。。あとは、やはり院内が雑然としていたり、古い掲示物が残っていたりすると、なんとなく施設ともども大切にされていないように感じます。主観なので、なんともいえないですが。 　こうしたことは、あくまで感想に過ぎません。ただ、コンサルタントとしてそういうクリニックの裏で話を伺うと、先生やスタッフのコミュニケーションが上手く言っていて新しいことや課題に一緒に向かっている医療機関と、コミュニケーションができておらずなんとなくお互いに不平不満をためているクリニックでは、上記のような表面にでてくるものも異なるなと気づきます。やはりコミュニケーションを多くして楽しく前向きに仕事をしていると、にじみ出てくるものがあるのでしょうね。多くの医療機関にそうあってほしいですが、同時に、自分達の会社もそうありたいなあと思っています。 http://www.plata-net.com/ppm/komatsu-blog/2006/07/9_1.php http://www.plata-net.com/ppm/komatsu-blog/2006/07/9_1.php Tue, 11 Jul 2006 10:21:27 +0900